Denne artikel handler om de grundlæggende faktorer og betingelser, der er nødvendige for at kunne lave en helhedsorienteret forandringsproces til at ændre kulturen i din organisation.

Artiklen beskriver de 4 nødvendige principper for helhedsorienterede transformationsproces og de 9 trin til at gennemføre forandringer i organisationskulturen.

De grundlæggende elementer i kulturel transformation i organisationer

Af Thobias Laustsen

 Resume

Denne artikel udforsker et koncept til at implementere helhedsforandring i organisationer. Artiklen definerer og arbejder med de 4 grundlæggende principper, der er nødvendige for en helhedsforandring og giver dig som læser, en forståelse af en 9 trins proces, der sikrer succesfuld implementering af kulturel transformation.

Hos Oplyst Lederskab skelner vi mellem 2 ting, når vi arbejder med transformationsprocesser hos teams og organisationer:

• Organisationens Indretning og
• Organisationens Virkemåde

Denne artikel har alene fokus på organisationers kultur, og den kulturelle transformation i organisationer. Altså organisationens indretning, og artiklen beskæftiger sig ikke med den ”anden del” i form af organisationens virkemåde.

Helhedsforandringer i organisationer og teams

Som titlen i artiklen antyder, så er det nødvendigt at helheden forandres, for at der kan ske en kulturel transformation. Jeg kan bedst beskrive betegnelsen ”helhed” ved at henvise til Figur 1.

De fire kvadranter i denne figur repræsenterer de fire forskellige perspektiver i et menneskeligt system.[1]

• Det perspektiv der ses inde fra et individ – personlige værdier og overbevisninger (øverste venstre kvadrant)
• Det perspektiv der ses udefra et individ – personlige handlinger og adfærd (øverste højre kvadrant)
• Det perspektiv der ses inde fra et kollektiv/ en gruppe – kulturelle værdier og overbevisninger (nederst til venstre)
• Det perspektiv der ses udefra et kollektiv/en gruppe – sociale strukturer, systemer, processer, handlinger og adfærd (kvadranten nederst til højre).

De fire kvadranter hænger sammen på følgende måde:

Når individer ændrer deres værdier og overbevisninger (øverste venstre kvadrant), ændres deres adfærd og handlinger (øverst til højre). Når et tilstrækkeligt antal individer ændrer deres værdier,

I en organisatorisk sammenhæng har lederens og ledergruppens værdier og overbevisninger (øverste venstre kvadrant), samt adfærd og handlinger (øverste højre kvadrant) en stor indflydelse på værdierne og overbevisningerne i kollektivet (nederste venstre kvadrant), samt adfærden hos kollektivet/gruppen (nederste højre kvadrant).
overbevisninger OG adfærd, så sker der et skift i de kollektive værdier og overbevisninger (nederst l venstre). Dette resulterer i en ændring i adfærd og handlinger hos hele gruppen (nederst til højre).

Med andre ord har ledernes værdier, overbevisninger og adfærd en betydelig indflydelse på kollektivets/gruppens/medarbejdernes værdier, overbevisninger og adfærd.

For at være endnu mere præcis, er en organisations kultur en afspejling af værdierne og overbevisningerne hos de nuværende ledere samt en institutionaliseret arv fra værdier og overbevisninger hos tidligere ledere. En arv, der afspejles i strukturer, systemer, processer, politikker og procedurer i organisationen = ”plejer”.

Fire betingelser/omstændigheder skal være opfyldt for at der kan ske en helhedsforandring

Der er 4 betingelser, der skal være opfyldt for at en helhedsforandring i organisationen kan forløbe succesfuldt.

Disse er beskrevet nedenfor og i Figur 2

• Personlig tilpasning: Der skal være overensstemmelse mellem et individs værdier og overbevisninger og deres ord, handlinger og adfærd. Dette er især vigtigt i ledelsesgruppen. Det er vigtigt at lederne er autentiske; at de handler som de taler (walk their talk).
• Strukturel tilpasning: Der skal være overensstemmelse mellem en organisations kerneværdier og organisationens adfærd, som den er institutionaliseret i strukturer, systemer, processer, politikker, incitamenter og procedurer. Det er vigtigt at organisationens værdier er fuldt afspejlet i alle strukturer, systemer, processer, politikker, incitamenter og procedurer i organisationen, for at institutionalisere kulturen.
• Værdimæssig tilpasning: Der skal være overensstemmelse mellem de ansattes personlige værdier og organisationens kerneværdier. Det er vigtigt at alle ansatte føler sig hjemme i organisationen og derved kan bringe deres hele selv med på arbejde.
• Missions-tilpasning: Der skal være overensstemmelse mellem alle ansattes fornemmelse af motivation og formål og organisationens mission og vision. Det er vigtigt at enhver ansat, teamleder og leder har en klar fornemmelse af sammenhængen mellem det arbejde de udfører hver dag og organisationens mission eller vision, så de ved hvordan de gør en forskel.

Ethvert initiativ omkring kulturel forandring eller transformation må sigte efter at opfylde alle disse fire betingelser hvis det skal være succesfuldt; det vil slå fejl hvis ikke helheden forandrer sig, men kun elementer i organisationen.

Figur 2: De 4 betingelser for helhedsforandring

Helhedsforandringsprocessen

Med denne baggrund og forståelse, vil jeg nu beskrive de 9 trin, der skal til for at implementere en kulturel transformationsproces.

Trin 1: Engagement og ejerskab

Processen omkring helhedsforandring begynder med lederens og ledelsesteamets personlige engagement i deres egen personlige transformation. Dette er nødvendigt fordi organisationens kultur er en afspejling af ledelsens bevidsthed. Hvis du ønsker at transformere din organisations kultur, må lederne enten transformere eller forandre sig. Organisatorisk forandring begynder med ledernes personlige transformation.

Hvis der ikke er noget engagement hos lederen og dennes ledelsesteam med henblik på en adfærdsforandring, vil det være meningsløst at påbegynde enhver form for kulturel transformationsproces.

Et initiativ omkring kulturel forandring må være ejet og personligt superviseret af organisationens leder og være bakket fuldstændigt op af ledelsesteamet. Kulturel transformation er ikke noget, der kan blive uddelegeret og processen kan heller ikke overdrages til et team af eksterne konsulenter.

Hvis organisationen giver ansvaret for transformationen til eksterne konsulenter, vil effekten af transformationen ophøre kort tid, efter at konsulenterne er ude af døren.

Det er noget som organisationen må gøre på egen hånd og er noget der hele tiden foregår; det er altså ikke et projekt men en proces!

På dette trin vil det være vigtigt – hvis dette ikke allerede er gjort – for lederen personligt at udvælge medlemmerne til hans eller hendes ledelsesteam. Det er ekstremt vigtigt at få de rette folk med på bussen OG på de rette sæder.

Det er ganske almindeligt at der er en eller to i ledelsesteamet der ikke er villige til at gå i gang med den personlige transformation. De synes det er fint at andre gør det, men de er ikke selv interesserede. Det er dog på dette trin at de må beslutte om de vil stige på eller af bussen. Der er ikke plads på bussen til nogen der ikke er en villig deltager og som samtidig er engageret i processen.

Det er typisk på dette tidspunkt at modstandere af processen begynder at lede efter alternative ansættelsesmuligheder. Det er vigtigt at lederen er opmærksom på at dette kan ske og samtidig er villig til at fortsætte, for virksomhedens bedste.

Trin 2: Gennemførsel af en kulturanalyse

Når lederen og ledelsesteamet har forpligtiget sig til transformationsprocessen, gennemføres en initierende kulturanalyse[2] i hele organisationen. På samme tidspunkt opstilles et Business Needs Scorecard[3], som er en integreret del af kulturanalysens resultat. Business Nees Scorecard er en udvidet Balanced Scorecard, der viser organisationens nuværende performance niveau, ansatte-engagement, kundetilfredshed, graden af usund kultur, værdi tilpasning etc. Idéen er at udvikle et sæt af basislinjemålinger, der giver mulighed for hele tiden at kunne måle og kortlægge fremskridtet af den kulturelle transformationsproces.

Trin 3: Vision og mission

Efter gennemførsel af kulturanalysen og gennemgang af kulturanalysens resultat, er næste skridt definitionen af virksomhedens overordnede retning og hvordan den kommer derhen. Det er tid til at udvikle en intern og ekstern vision og mission for organisationen. Til dette kan en ”4 Whys proces” bruges. ”4 Whys” processen er gennemgået i ”Liberating the Corporate Soul”.[4]

Hvis organisationen allerede har en vision og mission, er det vigtigt at give disse et gensyn og en gennemgang, især hvis der er nye folk i ledelsesteamet.

At sætte visionen er ledelsesteamets opgave. Dette kan ikke uddelegeres. De teams som ledelsesteamets medlemmer har direkte lederskab for, bør spørges om input og kommentarer til visionen når ledelsesteamet er trygge ved den vision de har fundet frem til.

Visionserklæringen bør:

• Være kort og let at lære udenad
• Inspirere mennesker i organisationen til at gøre en forskel

Trin 4: Værdier og adfærd

Som en del af at skabe en vision og mission for organisationen, er det vigtigt også at definere organisationens værdier og adfærd. Resultaterne fra kulturanalyse er særdeles brugbar i denne henseende. I den grad hvori det er muligt, bør alle ansatte være involveret i denne proces.

Værdierne bør:

• Være enkelte ord eller korte sætninger, der nemt kan huskes
• Værdierne skal enten støtte vision og mission – og/eller bidrage til at eliminere evt. usund kultur i organisationen
• Der vælges 4 kerneværdier og ikke mere end fem
• Inkludere værdier omhandlende relationer lige så vel som organisationsmæssige værdier, i.e. tillid og løbende forbedringer.

Når organisationens kerneværdier er blevet defineret, laves der to eller tre adfærdserklæringer for hver værdi. Formålet med at udvikle adfærdserklæringer er to-foldigt:

• At bringe klarhed over, hvad hver erklæret værdi betyder i forhold til organisationens daglige virke
• At give en metode til at måle performance hos ledelse og ansatte

Fordi adfærd altid er kontekstafhængig, er det ikke ualmindeligt at der benyttes en forskellig adfærd i forbindelse med samme erklærede værdi, i forskellige dele af organisationen.

Adfærdserklæringerne bør:

• Være korte, lette at huske og bør være på kun én sætning
• Beskrive de handlinger der støtter den værdi de repræsenterer
• Være hensigtsmæssige i forhold til organisationens/teamets/afdelingens kontekst

Der er f.eks. stor forskel på hvordan en værdi ”lever” i et salgsteam, kontra et produktionsteam.

Trin 5: Overbevisende grunde til forandring

I ledelsen skal der være en klar forståelse af hvorfor organisationen påbegynder en helhedsforandring. Forandringsprocessen må være funderet i noget virkeligt og må være drevet af en realistisk optimisme, der giver de ansatte og ledelsen håb om succes. Mennesker vil gerne være en del af en succes. I virksomheder der lider under lav performance, er de overbevisende grunde til forandring sædvanligvis åbenlyse. De problemstillinger der ligger til grund for dårlig performance kan nemt identificeres fra resultaterne af Kulturanalysen.

Hos virksomheder med en høj performance bør årsagerne til forandring findes inden for tre områder. 1) Hvordan virksomheden kan forblive tilpasningsdygtig. 2) At stille sig bedst muligt i forhold til fremtiden. 3) At opbygge langsigtet modstandsdygtighed mod såvel interne som eksterne fremtidige forandringer.

Trin 6: Personlig Tilpasning

Personlig tilpasning bør starte hos ledelsesteamet. For at opnå dette, er det vigtigt for alle medlemmer af teamet og det udvidede ledelsesteam, at fokusere på deres ”personlige mestring”. Det vil sige at indgå i en ledelsesmæssig og personlig udviklingsproces – mod at blive endnu mere autentiske ledere, i en værdidreven organisation.

Den personlige tilpasning finder sted individuelt, såvel som internt i lederteamet, så de enkelte medlemmer kommer meget tæt på hinanden for at mindske uenigheder og misforståelser. Lederteamet skal gå i samme retning – med afsæt i missionen og mod visionen.

En mulighed for at starte den personlige tilpasningsproces, er ved at søge feedback og, hvis nødvendigt, at modtage coaching ved at benytte et ’360 graders instrument’. Det kan f.eks. være en Leder Værdi Analyse[5].

Når ledelsesteamet har påbegyndt en proces i personlig mestring for at forøge deres følelsesmæssige intelligens, bør ledelseslagene lige under topledelsen følge lige efter i forhold til at starte en personlig tilpasningsproces. Til slut bør alle i organisationen, der har et ledelses/ management eller mellemleder rolle, deltage i en eller anden form for mestrings-proces.

Trin 7: Strukturel Tilpasning

Formålet med programmet for strukturel tilpasning er at omdanne strukturer, systemer, processer, politikker, incitamenter og procedurer så de fuldt ud afspejler den fremsatte vision, mission, værdier og adfærd i organisationen, hvorved de institutionaliseres ind i organisationens kultur. De systemer og processer det kan være nødvendigt at omdanne er f.eks.:

• Procedurer for rekruttering, ansættelse og udvælgelse
• Procedurer for ansvar, kommunikation og teamsammensætning
• Evaluering af performance hos ledelse og ansatte
• Kriterier for forfremmelse af ansatte/ledelse
• Udvælgelse af talentfulde medarbejdere til dedikeret lederudvikling
• Programmer for ledelsesudvikling
• Træningsprogrammer for management
• Kulturbærer programmer
• Etablering af internt konsulentkorps med ansvar, men uden magt

I store organisationer kan strukturel tilpasning tage op til 2-3 år at implementere. Ansvaret for dette falder sædvanligvis på HR afdelingen. Det er dette trin der oftest glemmes i kulturelle transformationsprocesser.

Trin 8: Tilpasning af værdier

Formålet med forløbet med værditilpasning er at indprente organisationens kerneværdier og adfærd hos ledelse og ansatte. Ud over det informative indhold bør programmet give deltagerne mulighed for at udforske deres egne værdier, samt forstå og afprøve konceptet værdibaseret beslutningstagning. Vi anvender værdibaseret beslutningstagning, så vi bevidst kan skabe den fremtid vi ønsker at opleve.

Et eksempel: Hvis vi værdsætter tillid, så træffer vi beslutninger der udviser tillid. Hvis vi værdsætter pålidelighed, så træffer vi beslutninger, der udviser pålidelighed.

Trin 9: Missionstilpasning

Formålet med forløbet med missionstilpasning er at indprente organisationens vision og mission hos ledelse og ansatte. Udover det informative indhold, bør programmet give deltagerne mulighed for at udforske deres egen fornemmelse af mission og vision og mærke hvordan deres egen rolle støtter organisationens vision og mission. Det er meget vigtigt at enhver ansat i organisationen tydeligt kan se sammenhængen mellem det arbejde de udfører hver dag og organisationens vision og mission. Hvis denne sammenhæng er utydelig, eller slet ikke kan ses, er folk ikke i stand til at værdsætte deres eget bidrag og forstå, hvordan og hvorfor de gør en forskel.

Almindelige Fejltagelser

De tre fejltagelser der oftest begås i kulturelle transformations initiativer er som følger:

Fejltagelse # 1: Et fokus på den personlige tilpasning alene

Mange organisationer fokuserer på den personlige tilpasning uden at gøre noget ved den strukturelle tilpasning. Dette tjener kun til at skabe stigende utilfredshed og desillusionering hos ledelse og ansatte.

Når ansatte kommer tilbage fra et forløb i personlig mestring, er de oftest tilbage med en bedre forståelse af, hvordan de skal agere relationelt med deres kollegaer. De bliver hurtigt desillusionerede når det går op for dem at, selvom de har forandret sig, så har organisationen det ikke. Den nye adfærd de har lært, udøves ikke af deres overordnede og bliver ikke belønnet.

Fejltagelse # 2: Et fokus på gruppe-tilpasning alene

En anden almindelig fejltagelse er at fokusere på teambuilding uden først at udføre et program i personlig tilpasning der involverer personlig mestring. Dette begrænser potentialet for succes fordi folk der påbegynder disse programmer uden de interpersonelle evner og den selvrefleksion der er nødvendig for at gøre teambuilding øvelsen til en succes.

For at opnå det maksimale udbytte, bør programmer i gruppekohæsion eller teambuilding ligge efter programmer i personlig tilpasning.

Fejltagelse # 3: Manglende tilpasning af transformationsprogrammerne

Konsulenter gør ofte den fejl at de gør brug af standardiserede programmer, der dermed ikke er skræddersyet til den enkelte organisations, underafdeling eller virksomheds specifikke behov.

Når du gennemfører en kulturanalyse i organisationen, ved du med det samme, hvilke problemstillinger der er behov for at blive taget fat på og hvilke emner dine programmer i personlig tilpasning og gruppetilpasning bør fokusere på.

[1] Ken Wilber. A Brief History of Everything. New York: Shambala, 1996; s. 71.

[2] Se mere på www.oplystlederskab.dk/organisationsudvikling/kulturanalyse

[3] Se mere på www.oplystlederskab.dk/organisationsudvikling/kulturanalyse/business-needs-scorecard

[4] Richard Barrett. Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organisation. Boston: Butterworth Heinemann, 1998; s. 103~123.

[5] Se mere på www.oplystlederskab.dk/organisationsudvikling/kulturanalyse/de-forskellige-kulturanalyser/leder-vaerdi-analyse/