Et succesfuldt reklamebureau blev startet af 2 partnere for 20 år siden. Partner A havde de nødvendige kundekontakter og stor faglighed og Partner B var den kreative og visionære.

Af personlige årsager, besluttede partner A sig for at stoppe i reklamebureauet. Partner B var fast besluttet på at lade firmaet fortsætte. Han overtog derfor også den forretningsmæssige del af virksomheden. Økonomien var stabil, med mange faste kunder, og firmaet fortsatte med at være profitabel. Også atmosfæren i firmaet forblev behagelig.

Efter noget tid, blev partner B igen optaget af det kreative og visionære. Det betød en forandring i både økonomi og den før så behagelige arbejdsatmosfære. Faste kunder forsvandt fra firmaet og der var røde tal på bundlinjen.

Løsningen blev ansættelsen af en ny ung forretningsleder M. Han gik til sagen med ildhu, for at få reklamebureauet bragt på ret kurs igen. Han var meget hurtigt i stand til at opnå klarhed og orden i firmaet, og samtidig få stoppet afgangen af gamle kunder. Medarbejderne stod bag ham i taknemmelighed for at han havde forhindret krisen og dermed reddet deres jobs.

Situationen skiftede imidlertid, da M, begyndte at agere, som om han alene var ansvarlig for reklamebureauet. Han diskuterede ikke sine beslutninger med den oprindelige partner, hans chef. Medarbejderne følte sig utilpasse med disse beslutninger.

De var ikke længere sikker på, hvem der var deres leder og hvor loyaliteten skulle ligge. Hos den unge leder M eller hos partner B. Modstanden mod M steg og hans frustration steg tilsvarende. Alt var startet så godt! Nu fik han endda hyppige mavesmerter. Hans popularitet hos medarbejderne og kunderne faldt til et nulpunkt, og den krise – han var blevet ansat til at løse startede igen. Rigtigt mange større kundeordrer blev annulleret og konkurrenterne tog sig alle tænkelige fordele af reklamebureauets svagheder.

I en coach session med Hr. M, udtrykte han, at han havde store problemer med at styre sine ansatte. Jeg kan ikke forstå det. Da jeg startede, var alt godt og medarbejderne var mere end glade for at jeg ryddede op i det kaotiske rod, de var i. Jeg foreslog Hr. M at deltage i et organisationsopstillings workshop.

Bare for god ordens skyld. De øvrige deltagere på seminaret har ikke haft adgang til disse forhåndsoplysninger. Repræsentanter i en opstilling ved normalt kun ganske få fakta om situationen, og så hvem/hvad de skal repræsentere i selve opstillingen.

Hr. M: (formulerer først hans problem til organisationsopstillingen): ”Mit mål er at finde en måde at vinde mine medarbejdere på bureauet og kunderne tilbage igen”.

Coach: Hvordan kan du vide, at vores arbejde her har været succesfuldt, og at du har opnået dit mål?

Hr. M: Som det allerførste vil jeg ikke længere have maveproblemer. Herudover vil jeg få min entusiasme og engagement tilbage i forhold til at gå på arbejde, fordi de ansatte vil ”være tilbage i båden”. Jeg vil være i stand til at nærme mig kunderne på en mere afslappet måde, og forhåbentlig kunne overtale dem til at komme tilbage igen.

Hr. M vælger herefter repræsentanter blandt de øvrige deltagere på seminaret – og sætter dem op udfra den indre fornemmelse han har for hvordan tingene ser ud.

Coachen begynder feedback runden med Hr. M’s repræsentant

Hr. M står med ansigtet mod medarbejderne. Ejeren står til en side og kigger let hen imod Hr. M. Bagved Hr. M står kunderne og konkurrenterne med ansigtet mod hinanden.

Coachen spørger Hr. M. Hvordan føler du? Hr. M. jeg føler mig svag og mine knæ ryster. Jeg bliver ved med at stirre fikseret på medarbejderne. Jeg kan kun se dem. De virker meget konfronterende overfor mig, ligesom de vil have et eller andet fra mig. Jeg er opmærksom på kunderne bag mig til den ene side. Jeg ved ikke hvad der sker bag mig, og jeg er heller ikke interesseret i det. Jeg kan kun se ejeren ud af øjenkrogen.

Coach: Er du opmærksom på nogen fornemmelser overfor ejeren, som du kan beskrive? Hr. M: Ja, det er som om der er mangel på respekt. Ordet ”svækling” kommer op i hovedet. Jeg står over ham.

Medarbejderne: Hvordan har repræsentanten for medarbejderne det?

Medarbejdernes repræsentant: Jeg kigger bare på Hr. M. og jeg føler mig kraftfuld og trodsig. Jeg kan se ejeren ud af øjenkrogen. Jeg føler medfølelse med ham. Jeg kan også se kunderne ud af øjenkrogen. Jeg vil gerne kigge mere i den retning, men at kigge på Hr. M. er stærkere.

Kunderne: Hvad er repræsentanten for kunderne opmærksom på? Jeg er helt klart fokuseret på konkurrenterne. Der er et stærkt træk i den retning. Jeg føler ikke meget i forhold til nogen af de andre på det her tidspunkt.

Konkurrenterne: Hvad med konkurrenterne (repræsentanten)? Du ser ud til at have det godt? Jeg følger mig som en lokkedue, meeeget attraktiv! Jeg virker også særdeles kraftfuld og én ting er fuldstændig klart. Mit fokus er der (på kunderne). Resten har ikke noget at gøre med mig, og det interesserer mig heller ikke.

Ejeren: Hvordan har du det? Ligesom om, at alting passerer forbi mig. Jeg er også opmærksom på en følelse af opgivelse. Coach: Hvor kigger du hen? Et eller andet sted på distancen. Et sted i mellemrummet mellem Hr. M. og medarbejderne. Coach: Er der andet du noterer dig? Overfor ham (Hr. M) har jeg en følelse af irritation, eller måske kritik. Jeg føler noget kontakt med medarbejderne, det er yderst behageligt.

Coachen spørger den rigtige Hr. M., som har set på fra hans stol, om han har spørgsmål eller noget han gerne vil tilføje. Hr. M.: Det er lige nøjagtig sådan, jeg oplever situationen i bureauet – fuldstændig rodet! Jeg ville rigtig gerne vide, hvilken vej min chef (ejeren) kigger. Det faktum, at han ikke er særligt interesseret i min konflikt med de ansatte, ja, det er også meget tæt på virkeligheden.

Jeg begynder med at tage en repræsentant for den Partner A, som forlod reklamebureauet, ind i organisationsopstillingen. Repræsentanten for Partner A og for ejeren gennemgår en kort healing proces imellem de 2, som håndterer deres interne relation. Først nu føler den tilbageblivende ejer sig klar at løsrive sig fra den gamle Partner A. Ejeren føler sig nu klar til at kigge på ansvarsfordelingen mellem ham og Hr. M. og overveje at organisere denne anderledes. Han bliver opmærksom på kunderne og medarbejderne for første gang.

Via proces arbejdet bliver Hr. M’s repræsentant mere klar over hans arrogante holdning overfor ejeren. Efter forskellige trin, som ikke bliver beskrevet her, bliver Hr. M’s repræsentant i stand til at udtrykke nogle opløsende sætninger mellem ham og ejeren. ”Jeg har ofte følt mig overlegen i forhold til dig, og jeg har næsten glemt, at du er stifteren af reklamebureauet og min chef. Det undskylder jeg for”. Disse simple sætninger har en positiv effekt og støtter løsningsprocessen. Herefter er Hr. M.’s repræsentant i stand til at konfrontere medarbejderne og kunderne igen, med fornyet styrke og selvtillid.

Hr. M. og medarbejderne har også et stykke healings arbejde imellem dem – og en dialog (i processen) hjælper dem med at forme en ny platform for deres fremtidige samarbejde. Efter forskellige interventioner i opstillingen opnår de et realistisk arbejdsfællesskab. Det hjælpersyndrom som medarbejderne havde overfor ejeren, forsvinder lidt efter lidt.

Jeg bringer en ny repræsentant ind i opstillingen til at repræsentere ”den almindelige opgave” og medarbejdernes behov for at hjælpe forsvinder helt. De kan nu relatere til ejeren som værende ejeren, én der sætter klare mål for dem. Undervejs i disse afklaringsdialoger, føler kunderne en gensidig trækken tilbage mod reklamebureauet og konkurrenterne mister noget af sin attraktivitet.

Den partner som forlod reklamebureauet bliver givet en ny plads i systemet. Det viser sig, at den bedste plads for ham er at stå bagved sin tidligere partner og støtte ham herfra. På den måde, bliver den gensidigt forstående effekt af deres gode samarbejde fra tidligere, udtrykt symbolsk. Ejeren er tydeligt lettet og føler sig stærkere med støtten fra hans tidligere med partner.

I det endelige billede af opstillingen, er han specielt glad for, at han nu kan se alle og alle kan se ham. For så vidt angår medarbejderne, har repræsentanten ikke længere en følelse af styrke overfor Hr. M.

Medarbejderne tager den rette plads i forhold til Hr. M. Dog med et ønske om, ikke at komme for tæt på. Fra dette sted er de også i stand til at se ejeren som ejeren i stedet for at have ondt af ham. Når medarbejderne kigger på den almindelige opgave, føler de sig motiveret.

Kunderne føler sig igen respekterede og taget alvorlig af bureauet. kunderne vil fortsat gerne have repræsentanten for konkurrenterne tilstede. Konkurrenternes forbindelse til kunderne er mindsket, men forbliver synlig og tilstede.

Den almindelige opgave har det bedst tæt på kunderne overfor medarbejderne. Her venter de ret utålmodige på ”start skuddet”.

Hr. M. er overrasket over, hvor godt han føler sig tilpas nu mellem hans chef og medarbejderne. Den foragt han havde overfor ejeren før, er ændret til en respektfuld holdning. Han føler nu accept fra medarbejderne i stedet for modstand. Han er allermest glad for at høre til i systemet og han er opmærksom på den styrke, som kommer fra det kollektive system. En styrke som kan hjælpe ham med komme nærmere på kunderne og den almindelige opgave. Han har ikke brug for at dreje sig væk fra konkurrenterne. ”Det er bedre at have dem i syne, end bag min ryg”, siger han.

Hr. M. (den rigtige) tager nu hans repræsentants plads i opstillingen, for at sanse hvordan det er at stå her, og for at checke ud i forhold til det emne han bragte op fra starten af.

Coach: Hvordan er den ny plads for did? Hr. M: det er mærkeligt at stå på en linje – og ikke længere at have en fremtrædende position. (Efter en pause). Men det tager et stort læs fra mine skuldre. Coach: Kig nu på medarbejderne igen og tænk på dit daglige arbejde i reklamebureauet. Hr. M. (får øjenkontakt med repræsentanten for medarbejderne). Det blik der kommer fra medarbejderne, er opmuntrende. Hvis det forbliver sådan, kommer det her til at virke.

Coach: Tag nu øjenkontakt med kunderne. (repræsentanten for kunderne og Hr. M. kigger på hinanden og smiler).

Coach: Hvad er oddsene Hr. M? Hr. M. overhovedet ikke dårlige. Coach: Godt. Vi stopper opstillingen her.

Med det ender organisationsopstillingen.

Der var store forventninger til den unge forretningsleder Hr. M, som værende den som skulle stå i spidsen for at redde firmaet fra den store krise. Han var ude i en opgave, som var for stor til ham, men han tog jobbet alligevel, sandsynligvis af årsager – som kan blive sporet tilbage i hans egen personlighed og familie historie.

Ejeren i reklamebureauet havde ikke rigtigt integreret den separation der var sket med den tidligere partner. Da han blev i stand til at tage det skridt i opstillingen, kunne han slippe fortiden og blev igen i stand til at engagere sig fuldt ud i firmaet.

Resultaterne af organisationsopstillingen viser klart, at havde jeg som konsulent/coach valgt at følge Hr. M.’s ønske om værktøjer, ville det have været den ”visse død”. Hverken ledelsestræning eller stresshåndteringskurser havde hjulpet her, da vi på ingen måde kunne have fået fat i den fundamentale problemstilling.

Straks da klare kommunikationslinjer var genetableret, blomstrede reklamebureauet igen og Hr. M.’s fysiske mavesmerter forsvandt næsten helt.